情報・コラム

ジョブ型雇用（モデル）

私が勤めていた企業は、メンバーシップ型雇用を体現した日本企業でしたが、金融危機の時期に経営がおかしくなり、ある時期ついに外国資本に買い取られました。買い取られたことを「経営統合」とか綺麗に表現していましたが、要するに経営陣が新しくやってきて、それまでの経営陣は、最初相手にされない名誉職的な形にされ、ほとんど1年もしないうちにいなくなりました。そこで経験したことを少し記述します。

まずやってきた外国人役員は、担当する職務組織の長に仕事に関する説明を求めます。まあ、あたりまえです。すると、直前（日本企業だった最後の時期）に人事異動で営業等他部署から事務管理部門の各部管理職になっていた人は当然ながら説明などできません。そこでの仕事に就いたばかりで、ほとんど何も知らないのだから当然でしょう。

説明できない部長は、その職務組織に以前からいて仕事に精通している課長や係長を同席させます。自分は説明できないから仕方ありません。説明を求める外国人役員は、これが何度か続くうちに状況を理解します。この部長は仕事がわからず、実際の仕事を仕切っているのは、下にいる課長や係長だ。こんな仕事を知らない人は必要ない。ということで仕事を知らない部長職は一掃（人員削減の対象に）されました。この一掃された人たちは、会社の決めた異動で、本人の意思と関係なく、よく知らない職務組織の管理職にたまたまなっていただけです。ところが運悪くその時に外資系企業に変わってしまいました。こういう異動を行っていた当時の経営陣はすでに実権をもたず、あるいは先にいなくなっていたので、これにあたった管理職たちは抵抗のしようもなく、会社からいなくなりました。

この時、管理職に求められていたのは、その職務組織の仕事に関する専門性と説明能力だったと思われます。当時は、このような状況から、年齢や性別関係なく、仕事に精通していた課長職や係長職がいきなり部長になったケースが散見されたことを覚えています。

こういう話をすると、正規社員の雇用保障を大事にする人の中に、「けしからん」だけでなく、新しくやってきた役員は「悪意のある人切りだ」と言って怒るものまで出現します。しかし、これはとんでもない誤解です。この時期新しくやってきた役員陣は、もともとジョブ型雇用で働いてきた人で、彼らは自分たちの常識で、普通に当たり前のことをしていただけです。当時新しくやってきた外国人役員と、日本のメンバーシップ型雇用慣行になれた人の常識の違いであって、善意や悪意の話ではありません。雇用問題に善意とか悪意など、情緒問題を入れるとまともに考えることができなくなるのでやめた方が良いと個人的には思います。

3－1　人事システム

ジョブ型雇用では各職務組織は専門性を求められます。当然ながら、このような専門性を（会社から）求められる時に、それを求めている会社から、人事異動を命じられて、「その仕事を知らない他の職務組織の人を管理職につかってくれ」などということはあり得ません。それでは論理矛盾です。各職務組織は、自分の職務組織の仕事の専門性、その質量を上げることに徹することが求められます。このような職務組織の専門性を高めるために、その組織における採用の権限、外部から専門性の高い人を採用するための採用権限や給与資源の配分等人件費の決定・管理権限は（人事部門から）各職務組織に移譲されます。メンバーシップ型雇用では、「部下の給与を知らない部長」など当たり前のように存在しますが、ジョブ型雇用ではありえないことになります。

これについて青木（1989）は「「集中的情報システム（ジョブ型雇用における情報システムのこと※小山注記）における作業単位管理者は、標準化された仕事の定義にしたがって組織化された内部的ないし外部労働市場から、その直接の部下を補充したり、解雇したりしようとする」（注1）と述べ、その特徴を述べています。ここで留意すべきは「作業単位管理者」が主語になっている点です。作業単位管理者とは、日本でいうと通常、担当職務組織をもつ部長職です。例えば事務管理系のある部だったり、経理だったり、総務だったり、企画だったり、という職務組織の部長職が「直接の部下を補充したり、解雇したりしようとする」わけです。人事部がやってくれるわけではありません。

以上のことからジョブ型雇用における「人事管理特性は分権的」と性格付けできます。これは前回見たメンバーシップ型雇用と真逆です。この結果、ジョブ型雇用における会社人事部の役割は、各部署がもつ人事に関わる業務のサポート機関に変わります。当然、定期的な横断的組織間異動が織り込まれる余地はなくなります。

注１　青木昌彦（1989）『日本企業の組織と情報』（東洋経済新報社）。

3－2　情報処理システム

　突然、外資系企業になった当時、いくつかの部署の管理職で、他の部署とのコミュニケーションにたけた人物がいて、この人たちは日本社時代には重宝がられ、また評価されてもいました。ところが外資系になったとたん、こういう他部署とのコミュニケ―ションに時間を使うことが評価されなくなります。私の経験では、当時新たな仕事で、関連する他部の長に、影響する事柄を事前に話そうとして、「私が説明してきます」と報告した人物に、新しい担当役員が「なんでそんなことするのかわかりません、必要ないです」と言われていたことを思い出します。日本社時代なら、「そうしてくれ」となっていた話が、「無駄な仕事」に変わります。

ジョブ型雇用におけるモデルとしての組織間関係は、経営陣等センター組織が関連するすべての情報を収集し、その組織間の活動と利害関係を調整し、決定することになります。各職務組織はセンターからの個別的指示の実行が要求され、専門化された技能を発揮することが求められます。職務組織間の必要な情報は、センター組織が必要に応じて提供するもので、職務組織間のコミュニケーションを各部署が求められることはありません。このような形態は集中的情報システムと呼ぶことができます。このようなセンター組織に集中された情報システムでは、職務組織間の横の関係は「×」表示（職業上のリスクの検討①に記載）され、織り込まれていないことがわかります。

　以上のことから、ジョブ型雇用における情報処理システムは「集中的情報処理システム」と性格付けできます。これもメンバーシップ型における「情報処理システムが分権的」と真逆になっています。

 3－3　ジョブ型雇用の特徴と求められる技能

ジョブ型雇用における全体としての会社のシステム（全体のメカニズムのようなもの・・小山注記）が効率的であるためには、そこで仕事に従事する者に求められる技能があるはずです。これについて青木（1989）は「このシステム（ジョブ型雇用における集中的情報処理システムのこと・・・小山注記）が効率的であるためには、組織参加者がそれぞれの職域のもとで、専門化された技能を発展させることが必要といえる」と述べています。

ジョブ型雇用における組織参加者はそれぞれの職務組織において、専門化された技能を発展、発揮することが求められます。組織間におけるコミュニケーション（能力）によって「落としどころをさぐる」発想は不必要です。というかその逆で、各部署はその職務の専門性から必要な自己主張をすることが求められるはずです。それぞれの職務組織がその専門性から必要な自己主張を行い、調整と意思決定をセンター組織が担う構造です。その点でジョブ型雇用はきわめてシンプルな仕事の進め方になるといえます。

次回は、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の相違を、コインの裏表ではなく、連続的概念としての相違として検討します。これにより、現在の「ジョブ型雇用導入」において、不可思議な雇用慣行・形態が実現されてしまう可能性があることを整理したいと思います。

なおジョブ型雇用は（最近の一部メディアの誤解を別として）古典的な雇用慣行・形態であり、歴史的に変化してきたものと考えられます。この歴史的変化については次々回以降で整理します。

（小山　浩一）